对于葡萄酒企业来说，基地就是竞争力，基地就是生命线。但是企业自己建基地，不但投资额非常大，而且风险也很高。所以现在相当多的葡萄酒企业选择了不投资做基地，而是到处抢购葡萄原料，有的从农民手中直接收购葡萄，有的甚至直接从国外进口葡萄酒进行灌装。这样原料的质量很难保证，企业的竞争力也大大下降。如何探寻一种较好的基地建设模式，不仅考验着企业的眼光和实力，同时也考验着企业的魄力与智慧。“谁拥有好的葡萄酒原料，谁就有望凭借原料优势形成竞争优势”中粮长城总经理仲惟明说，在这个国际公认的具备最适宜海岸葡萄生长的“3S原则”——阳光、沙砾、海洋的世界七大葡萄海岸之一的蓬莱，他知难而进，在原料优势上独辟蹊径。

仲惟明狠抓原料基地建设，率先引进先进的种植模式和种植技术，并实行产量限制，对葡萄原料基地建设与管理的模式方式进行了较长时间的摸索。过去，蓬莱的葡萄产量低，也卖不出好价钱，农民收入不稳定，常常出现砍掉葡萄树改种粮食的现象。为了获得稳定的原料供应，让农民没有后顾之忧，烟台长城承诺：葡萄收购价格上不封顶，而下设最低收购价格，同时为农民提供技术指导。

仲维明说，这样简单的订单模式虽然解决了原料来源问题，但我们最看重的产品品质得不到保证，农民为了多产葡萄多赚钱，加大了葡萄浇灌水量。虽然产量提高了，但糖分却降低了，而且标准化生产难以执行，用肥、用药等种植管理技术无法控制，农药是否符合标准，残留是否严重，都存在很大安全隐患。为了控制葡萄的产量和质量，烟台长城进行了一番变革，农民把土地按法律程序流转到企业，由企业再反包给农民。如此一来，企业不仅获得了稳固的种植基地，还在种植技术、管理模式上取得了主动。

这种模式实行几年后，在解决原有问题的同时，又出现了新的问题。农民觉得自己就是一个打工仔，生产积极性受到很大影响。农民不把葡萄园看成自己的，无风险意识，使得企业的管理成本越来越高，制约了种植基地的大面积扩张。烟台长城决定再次改革。仲惟明将这种模式总结为“合作社”模式，即农民以土地入股，由“产业工人”变为“股东”，日常生产费用由农民承担；企业以建园的投资入股，负责提供苗木、技术指导、整地、修路、铺设浇灌系统等，对葡萄提供稍高于市场价的最低保护价，卖葡萄的收益是双方按股份分红。这样，农民的收益是上不封顶，若干不好则存在一定风险。“葡萄生产的利润虽说是按股份分红，但企业一分钱都不拿，通过各种方式返给了农民，企业只赚卖酒的钱。”仲惟明说。实际上，国产红酒有哪些品牌比较好烟台长城正是在保障农民利益的基础上也最大限度地保障了企业的利益。

就这样，仲惟明通过不断的总结经验，积极创新实践，终于探寻出独特的“公司+合作社+农户+标准化”的基地建设模式，取得了良好的效果，葡萄产量普遍控制在600公斤以内，葡萄原料质量大大提高，带动了蓬莱地区葡萄产业的发展，实现了原料基地的低成本、高质量扩张，全国范围内累计建成高标准原料基地60000亩，为保障食品安全奠定了坚实的原料基础，在业界引起高度关注，并发挥出良好的示范作用，同时带动了10000户农民走上了致富路，有力地促进了农业产业结构调整和农业生产方式的转变。

来源：山东省葡萄与葡萄酒协会